Hire-to-own: den eigenen Ausstieg mitentwerfen
Die Hälfte der von uns vermittelten Personen landet beim Kunden auf der Gehaltsliste. Warum das im Vertrag steht, statt dass wir uns still dagegen wehren.
Jede Agentur hat denselben unausgesprochenen Anreiz: das Projekt am Laufen halten. Je länger ein Team abrechenbar bleibt, desto besser sieht das Jahr aus. Genau deshalb enden so viele Partnerschaften schlecht — der Kunde merkt irgendwann, dass der Dienstleister keinen Grund hat, sich überflüssig zu machen.
Wir haben das umgedreht. Nach zwölf Monaten in einem Projekt kann jede Fachkraft aus dem Kundenteam ohne Ablösegebühr auf dessen Gehaltsliste wechseln. Vor dem zwölften Monat greift eine anteilige Gebühr; sie existiert, damit wir nicht als Personalvermittlung statt als Umsetzungspartner benutzt werden.
Der naheliegende Einwand lautet, dass wir unsere besten Leute verschenken. In der Praxis passiert das Gegenteil. Wenn ein Kunde weiß, dass er das Team übernehmen kann, hört er auf, sich abzusichern. Er gibt dem Team echte Verantwortung, echten Kontext und echte Probleme — und die Arbeit wird besser, weil niemand mehr auf Distanz gesteuert wird.
Es verändert auch, wen wir einstellen. Wenn eine Fachkraft in einem Jahr beim Kunden angestellt sein könnte, muss sie jemand sein, den dieser Kunde tatsächlich einstellen wollen würde. Das ist eine deutlich höhere Messlatte als „abrechenbar“, und sie nimmt still die Versuchung, ein Projekt mit denen zu besetzen, die gerade frei sind.
Etwa die Hälfte der vermittelten Personen wechselt am Ende. Wir verlieren die Marge und behalten die Beziehung — meist als das Team, das die nächste Sache baut, weil die gewechselte Person nun der interne Fürsprecher ist, der genau weiß, wie wir arbeiten.
Der ehrliche Preis: Unsere Auslastung ist schlechter als die einer üblichen Agentur, und wir tragen eine Bank, um das abzufedern. Wir halten das für den Preis einer Anreizstruktur, der ein Kunde nicht misstrauen muss.